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美國相信精英，豐田相信員工。

　　創(chuàng)始人豐田喜一郎在創(chuàng)立豐田的時候，當時什么都沒有時就立下一個志向：打敗美國汽車巨頭。為此，他認真研究美國與日本在汽車制造之間的差別，他發(fā)現，美國的生產效率比日本高八倍。

　　豐田汽車創(chuàng)始人：豐田喜一郎

　　由此，豐田喜一郎得出一個結論，那就是美國企業(yè)的強大用的是專家智慧，專家發(fā)明技術、專家計劃生產、專家安排流程，普通員工照著做就好了。而當時日本人文化程度偏低，沒有那么多專家，主要用的是體力。

　　他轉念一想，父親豐田佐吉也沒有多少文化，但發(fā)明的自動紡織機械還出口到英國，改變了全球的紡織業(yè)。可見，文化程度跟生產效率沒有必然關系。如果能夠激勵員工像只有小學文化的豐田佐吉那樣，努力鉆研，不斷發(fā)明與創(chuàng)新，那豐田會怎樣？

　　于是，豐田喜一郎把公司的經營重點放在了員工潛力開發(fā)上，這就是豐田生產模式的起點：把自己定義成一種智力生產方式，通過開發(fā)人的潛力來贏得競爭。

　　豐田有句口號，叫“不要擔心員工不夠素質，最怕的是領導對員工能力的浪費”。也就是說，如果企業(yè)競爭力不夠，生產效率不高，關鍵問題是員工的能力被浪費了。

　　據說福特前總裁里德去參觀豐田工廠，豐田總裁張富士夫鑒于福特對豐田早期發(fā)展的貢獻，親自陪同福特總裁去參觀豐田的工廠。張富士夫對福特的總裁說，“豐田對你完全開放！你可以去參觀任何一個你想去的地方，可以問任何一個你想問的問題。”

　　一個半小時之后，張富士夫問福特總裁，你有什么感想，福特總裁失望地回答，“沒有看到什么特別的地方。”很顯然，福特總裁沒有看到自己渴望的奇跡。

　　參觀結束后，張富士夫把豐田的總經理們召集起來開了一個會，他說：“今天我們上了一堂非常有價值的課。那就是，我們擁有與福特同樣的設備與生產線，但是福特總裁沒有看到我們獨特的競爭力，那就是我們的員工。”

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